随着国家宏观经济的调整和结构转型，大多数勘察设计企业都普遍感受到市场的压力，较多的企业近两年的经营业绩有所下滑，部分企业下滑的幅度较大甚至面临生存的危机。面临业绩的下滑，企业多将原因归于外部环境的变化。诚然，外部环境的变化是影响业绩的重要因素之一，但是，为何同样的市场环境下，仍然也有企业增长呢? 或者，为何有的企业业绩仅仅稍有影响但有的企业却剧烈下滑呢？

每一次地震发生，并非所有的房屋都会倒塌；每一次台风经过，并非所有的树木都会被风吹倒；台风或者地震的发生是必然的，就如经济周期的波动及市场的变化也是必然的。所以，就企业而言，真正决定企业能否有效抗击外部市场波动与变化的还是企业的内因，看企业是否具备抵御外部市场风险和波动的能力，笔者认为这种抵御市场波动的关键能力，就是战略执行的能力。

应该说大多数企业已经有关于当前的战略规划，如果规划能够有效实施，在当前市场发生波动的时候，企业面对的可能不是压力与危机，反而是更多的机遇。那么，如何打造战略执行能力？根据笔者多年咨询经验与在企业的实践经验，建议企业可以从以下几个方面开展工作。

一、制定的战略必须具有较高的可执行性，这是战略得以有效实施的前提。

战略的可执行性的提高可以从两个方面着手，一方面是战略制定过程的员工参与度，虽然基层员工或许并没有较高的战略思维的高度，但让员工更多地参与，可以使员工充分了解外部环境的变化及企业战略转型的紧迫性，从而提高员工在战略执行阶段的支持力度；另一方面，在制定战略方向和目标的同时，需要深入考虑实现战略目标的策略，评估实施策略所需要的资源，避免制定出空中楼阁式的好看不中用的战略规划。要实现此目的，战略地图是较好的应用工具。

战略地图是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)这两个平衡计分卡创始人创建的战略制定工具。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位管理大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。通过绘制战略地图，企业战略制定的参与者可以制定出更详细具体且更具有可行性的实施策略，从而提高战略规划的可执行性。

二、战略要有效落地，必须建立健全战略管理的功能。

战略管理功能有效发挥的重点在各级管理层的职责界定与实际投入。职责方面，最高层的管理者负责总体战略的制定与执行监控，需要投入较多的时间关注战略制定及关键策略的督促执行；各业务及职能模块的高级管理者负责自身业务及管理领域的战略制定与执行监督，中级管理者及基层员工更多的是参与战略制定并重在执行。根据一项调研，百分之八十以上的战略实施效果不理想的主要原因之一是各级管理者真正投入在战略管理方面的时间较少，战略管理这样核心的功能最终沦为一项文案工作。完善战略管理功能可以根据不同企业规模采用不同的方法，中小型企业未必需要设立专门的部门，但是功能要落实在具体的部门和岗位，且需要有明确的工作要求以确保中高级管理人员对战略管理的关注和实际推进，大型勘察设计企业则可能需要设立类似战略发展部的专职部门，履行战略管理职能。

三、战略有效落地的关键在于过程管理。

《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为70%，企业战略失败的问题并不是因为战略本身不好，而是战略执行的不好”，如何提升企业执行力，著名的管理学者拉里.博西迪和拉姆.查兰的畅销书《执行-如何完成任务的学问》给出了较好的参考框架，即从人员流程、战略流程、运营流程三大核心流程出发，通过一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实来实现。在具体实践中，企业需要设计和建立有效的过程管理工具，如定期的战略执行会议、重点策略的跟踪报告等都是较好的方法。笔者服务过的一家企业把企业的战略规划和行动计划编制成工作手册，把定期检查回顾各项战略目标和行动举措的执行情况作为管理层会议的一项重要内容，这种方法保证了各级管理者对战略执行的重视，保障战略的有效执行，实现了很好的效果。

四、建立战略绩效管理体系是战略落地的系统保障。

绩效管理是战略管理落地的重要手段，但同时也是企业管理的难题。根据笔者对行业内企业的了解，目前大多数企业的绩效管理的建设和运作情况并不理想。企业要想实现战略转型应对中长期的市场变化，就必须实施战略绩效管理。

战略地图和平衡计分卡是实施战略绩效管理十分有效的工具。具体实施时建议可以采用如下方法：首先，根据公司的战略，设定清晰、明确的战略选择。第二步，为需要确定的战略选择寻找关键业绩领域。例如，假如企业需要拓展新的业务，则可以在平衡计分卡的客户层面提出新业务领域的业绩要求和客户开发要求，继而在内部流程和人才发展等层面提出资源和管理支撑要求，这样形成各个业绩领域的内在的、相互链接的行动方案。第三步，根据这些行动方案的业绩产出，设计关键业绩指标。业绩指标建议数量不宜过多，并且需要有可行的数据收集来源。

在推行战略绩效管理体系的时候，需要企业中高层管理者深入参与战略地图的设计、关键业绩领域的划分、关键业绩指标的设计，这样可以促进各级管理者能够深入理解企业战略，保障战略的实施。在具体实施战略绩效管理时，根据企业管理水平，可以采用先简后繁的策略，先注重体系的可操作性，再逐步追求体系的全面性和完善性。

总之，要提升企业的战略执行力，需要同时对战略制定过程及战略执行的过程这两个环节进行考虑，并通过战略制定、战略执行与绩效管理的有效结合，形成战略绩效管理体系，用体系保障战略最终落地。

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